COPA DO MUNDO DE CLUBES?

É possível?

Como diria Steven Johnson em relação ao palpite lento (De onde vêm as boas ideias, 2012), uma boa ideia leva 2, 3, 10 anos para se tornar alguma coisa pronta, que pare em pé. Pois bem, resolvi publicar hoje um palpite que eventualmente, dentro de 5, 10 anos, pode tornar um evento de sucesso, rentável e, quem sabe, mais popular que a própria Copa do Mundo de seleções. 

Na verdade, é um esboço do que venho pensando há muito tempo, mas só agora consegui e estruturar melhor e publicar.

Imagine a Copa do Mundo. 32 seleções. 32 países brigando por uma taça e um lugar na história. Um evento que se repete a cada 4 anos. Espera, preparação, mais espera. Expectativa. Eliminatórias, nomes das sedes, investimentos, até nome da bola!

Agora imagine tudo isso, mas não com países. Mas sim, 32 clubes do mundo, reunidos por 28 dias, num país sede, brigando pela taça da Copa do Mundo de Clubes. Esqueçam os mundiais tradicionais já conhecidos, do passado e atuais, embora pudesse contar para o ranking de classificação. Agora imagine tudo isso, empacotado numa Copa do Mundo de Clubes. No mesmo formato da Copa do Mundo: fase de grupos, oitavas, quartas, semi-finais e a grande final. Teria sim, também, nome para a bola do mundial.

Uma diferença seria que, em função do apertado calendário anual dos clubes, não haveria fase de eliminatórias. Nesse caso, poderiam (claro, poderiam haver outros critérios) ser considerados os rankings das Confederações dos continentes:

UEFA (Europa)
CONMEBOL (Améria do Sul)
CONCACAF (América do Norte, Central e Caribe)
AFC (Ásia)
CAF (África) 
OFC (Oceania)

Os clubes brigariam durante 4 anos para conseguir uma posição no ranking das suas Confederações e, assim, garantir um lugar na Copa do Mundo, que poderia ocorrer sempre no ano anterior à Copa de Seleções. O número de vagas poderia ser o mesmo da Copa do Mundo de Seleções e seriam distribuídas vagas de acordo com os mesmos critérios:

UEFA: 13 vagas
CONMEBOL: 4 + 1 repescagem
CONCACAF: 3 vagas + 1 repescagem
AFC: 4 vagas + 1 repescagem
CAF: 5 vagas 
OFC: 1 repescagem

Agora a melhor parte: quais seriam os times que fariam parte da Copa do Mundo de Clubes de 2013, no Brasil, considerando os atuais rankings das Federações?

Os clubes classificados seriam os seguintes:

 

 

A Copa do Mundo de Clubes poderia ser realizada sempre no ano anterior ao ano da Copa do Mundo de Seleções. É o ano da Copa das Confederações que tem o objetivo de testar os estádios da Copa, o trânsito, os aeroportos, vender patrocínios, preparar a casa para o principal campeonato de futebol do calendário. Patrocínios não faltariam.

Quem sabe, um dia, seja possível ver num mesmo campeonato, clubes de todos os continentes reunidos durante um mês inteiro disputando, em 64 jogos, o maior título da sua história.

A brincadeira poderia ter ido mais longe: eu poderia ter simulado o sorteio dos grupos e, por exemplo, poderia ter chegado no "grupo da morte", com Barcelona, Chelsea, Santos e América do México. Ou, no lugar o Santos, o Internacional de Porto Alegre. Ou, quem sabe, nas oitavas, o Internacional pudesse fazer o segundo jogo da história com o Mazembe. Ou quem sabe, nas quartas-de-final. Sim, tem como simular as mais diversas combinações e fazer prognósticos. Divertido, no mínimo.

Faltaria um título no currículo dos clubes do mundo inteiro. E uma vez conquistado títulos menores (se dá para chamar a Uefa e Libertadores como "menores"), para ser campeão de tudo haveria uma chance a cada 4 anos.

Começaria tudo de novo. Copa Toyota ou Mundial Fifa, não valeriam mais nada. Ou, quem sabe, a mesma coisa...

Excelência, raposas e porco-espinho

O administrador normalmente não consegue explicar uma ideia, se não se valer de comparações metafóricas com a utilização frutas, obras do Egito antigo ou política contemporânea. Quando quer explicar a grandiosidade de um projeto, se vale das pirâmides do Egito. Quando quer falar de pessoas, é bem pontual ao citar as “maçãs podres” ou “primeiro precisamos ajeitar as abóboras nos seus lugares”. E quando quer falar sobre a estrutura de governança da sua empresa, a compara ao mais complicado regime político que existe no oriente médio.

Jim Collins, tido para muitos como o sucessor de Peter Drucker, no seu livro “Good to Great” (traduzido para o português como “Empresas Feitas para Vencer – Porque apenas algumas empresas brilham”) usa metáforas e exemplos concretos com extrema competência. É assim quando compara o acontecimento ou não das mudanças nas organizações com um ovo, quando utiliza um ônibus para destacar as escolhas das empresas para montagem das suas equipes, ou quando fala das estratégias da raposa e do porco espinho, parafraseando uma antiga parábola grega sobre conhecimento e potencial (a raposa sabe de muitas coisas, mas o porco espinho sabe de uma coisa muito importante...).

Para a realização de “Empresas Feitas para Vencer...”, resultado de uma pergunta lançada num jantar entre amigos (“Como uma boa empresa se torna uma empresa excelente?”) Collins e sua equipe partiram de uma lista de 1.435 companhias consideradas “boas” nos mercados onde atuam, conforme critérios pré-estabelecidos e que incluíam a presença regular, no espaço de 30 anos, nas maiores empresas da revista Fortune. Examinaram suas performances ao longo de 40 anos. Pesquisaram livros, artigos, estudos de caso e demonstrativos anuais de resultado (somados, foram 980 anos de dados analisados). Compilaram 84 entrevistas conduzidas com membros do alto escalão dessas companhias, varreram a carreira dos principais CEOs que passaram por elas, pesquisaram planos de benefícios e programas de demissões ocorridos ao longo do tempo. Como resultado, chegaram a 11 companhias que se “tornaram grandes” ou, adequando para termos mais próximos da nossa realidade, “que se tornaram excelentes” nos ramos onde atuam.

Para comparar as 11 empresas que se tornaram excelentes, e assim identificar as diferentes estratégias adotadas ao longo das suas histórias, foram selecionadas outras 11 empresas, seguindo o mesmo formato de Feitas para Durar (best-seller da administração, do qual Collins foi co-autor). E assim se desenrolou a pesquisa, procurando identificar porque as 11 primeiras se tornaram “excelentes” e as outras 11 permaneceram “boas”.

As 11 empresas feitas para vencer, conforme Collins, são: Abbott (farmacêutico), Circuit City (equipamentos eletrônicos), Fannie Mae (financeiro), Gillete (higiene), Kimberly-Clark (higiene), Kroger (varejo), Nucor (siderurgia), Philip Morris (fumageiro), Pitney Bowes (tecnologia), Walgreens (varejo) e Wells Fargo (financeiro) - Nota: As empresas “feitas para vencer” Fannie Mae e Circuit City sofreram reveses nos anos seguintes à conclusão do livro por Collins, durante a crise de 2008. A primeira está sob intervenção do governo americano desde 2008 e a segunda decretou falência em 2009. Assim, não necessariamente estariam na mesma lista das empresas feitas para vencer caso o estudo fosse feito na atualidade.

Defendendo suas pesquisas, Collins provoca o leitor a esquecer tudo o que já aprendeu na vida sobre mudança. Pede também que o leitor esqueça tudo o que já aprendeu sobre ferramentas e métodos para gerar grandes resultados nas empresas. Destaca ainda que os principais expedientes utilizados em larga escala nas corporações para realização de mudanças, em busca de resultados grandiosos, não são nada mais que mitos. Podem funcionar, é claro, mas a implantação de mudanças motivadas por uma crise instalada, pelo estabelecimento de um grande projeto de transformação, podendo ser oferecidas opções em ações para cargos estratégicos ou fazendo uma grande revolução dentro da empresa, com o objetivo de motivar as pessoas, não são exatamente adotadas pelas empresas que saíram “do bom para excelente”. Nas empresas excelentes (ou “feitas para vencer”) as pessoas não são motivadas: são automotivadas e realmente fazem a diferença dentro da corporação.

Tais mitos tornaram-se evidentes à medida que Collins e sua equipe avançaram nas pesquisas. Isto porque, não foi possível atribuir o sucesso das empresas que saltaram “do bom para excelente” a nenhum plano mirabolante de mudança. Em cada caso estudado, não foi encontrado um só momento milagroso ao qual o sucesso da transformação “do bom para excelente” tenha sido atribuído. As 11 primeiras empresas (as que saltaram de “boas para excelentes”) apenas foram conduzidas pelas pessoas certas, num processo de comprometimento com a excelência, mantendo a Companhia, seus líderes e suas equipes no rumo certo, com fórmulas simplistas. Enquanto que as outras 11 empresas utilizadas para comparação, teoricamente com oportunidades idênticas às 11 primeiras, e que seguiram alguma fórmula pronta (mitos), não conseguiram dar o salto para a excelência e se tornarem realmente “grandes”.

Um dos principais fatores de sucesso, comum nas empresas feitas para vencer, é o que Collins chamou de líder nível 5. Enquanto que nos 4 primeiros níveis (também conforme escala do autor), Collins descreve os líderes como líderes competentes, porém egocentristas e limitados, o líder nível 5 constrói o caminho com extrema humildade pessoal e, principalmente, trabalho. O líder nível 5 consegue trabalhar para um grande objetivo e é capaz de fazer de tudo para alcançá-lo. As prioridades da empresa vêm antes das suas próprias. É obstinado com a mudança e capacita seus sucessores para tornar as suas jornadas melhores ainda que a sua própria. É capaz de reconhecer seus erros e seguir adiante. Collins identificou ainda que dez dos onze principais executivos das empresas feitas para vencer, vieram de dentro da própria empresa. Enquanto que nas 11 empresas de comparação, os executivos vieram de fora e não obtiveram os mesmos resultados que os primeiros.

Outro destaque que Collins dá para os principais executivos das 11 empresas feitas para vencer vem de outra metáfora: o ônibus. O executivo líder 5 primeiro define “quem” e depois “o quê”. As empresas feitas para vencer primeiro começaram colocando as pessoas certas nos lugares certos. Colocando as pessoas certas dentro do ônibus e, só então, iniciam a sua jornada de mudança. Sim, as mudanças devem começar por “quem”, não por “o que”. As pessoas certas para fazer a coisa certa. A analogia do ônibus (ou quem estará dentro dele) serve para qualquer empresa que pretenda mudar: escolher primeiro as pessoas, e definir seus objetivos com base nessas pessoas, mantendo-se fiéis aos seus objetivos e natureza, a sua obstinação. O curso das equipes será consequência daquilo que a empresa quiser ser. E, com as pessoas certas, nos lugares certos, a jornada é bem mais fácil e com baixo risco de insucesso.

As empresas precisam das pessoas certas para atingirem os resultados que pretendem. O exemplo da Funnie Mae, por exemplo, que saiu de um cenário de perdas de 1 milhão de dólares por dia para ganhos de 4 milhões de dólares/dia. Tal resultado, só veio depois da escolha das pessoas certas e depois de colocarem-nas nos lugares certos. No ônibus certo. Mesmo trocando o condutor, os passageiros devem ser capazes de continuar entregando os mesmos resultados. Afinal, pessoas automotivadas (conduzidas por um líder nível 5, para não sair do exemplo) não precisam ser motivadas o tempo inteiro. Desde que tenham um objetivo em comum, um comprometimento, uma inspiração. 

A fórmula apresentada por Collins é simples:

1) Primeiro: se você começar com “quem”, provavelmente terá mais condição de se adaptar às mudanças no decorrer do trajeto, pois essa pessoa estará bem mais preparada;

2) Segundo: se tiver as pessoas certas no ônibus, não haverá necessidade de permanecer motivando-as, pois serão automotivadas. As pessoas certas são automotivadas;

3) Terceiro: se tiver as pessoas erradas, pode até estar dirigindo no sentido correto. Mas nunca alcançará a grandeza. Grandes visões com pessoas medianas, alcançarão resultados também medianos.

Em 2010, Collins esteve no Brasil participando da HSM Expomanagement. Na sua apresentação, destaca 6 características principais das pessoas certas que estão nas posições adequadas e, em função disso, conseguem proporcionar o crescimento adequado, organizado e ordenado das organizações - Nota: Citações de Collins no HSM Expomanagement 2010.

a) É preciso selecionar pessoas que já compartilham dos valores da sua companhia;

b) No momento em que temos que gerenciar o desempenho de alguém de perto, esta pessoa está na posição errada; 

c) Em uma grande cultura, as pessoas podem lhe dizer claramente suas responsabilidades, não um cargo;

d) As pessoas certas têm 100% de comprometimento. São cuidadosas em relação ao que dizem que vão fazer. Ou cumpre o que prometeu ou está eliminado;

e) As pessoas certas dividem o crédito tanto nos acertos quanto no fracasso;

f) Se você não é apaixonado pela empresa, não deveria estar passando sua vida ali. Nada de grandioso acontece sem uma grande paixão.

Os conceitos de liderança abordados por Collins convergem na parábola da raposa e do porco-espinho. Segundo a parábola, a raposa sabe de muitas coisas e o porco-espinho sabe de uma coisa muito importante. Todos os dias, a raposa, traiçoeira e rápida, tenta atacar o porco-espinho. O porco-espinho, sempre desajeitado, que luta todos os dias pelo seu almoço, para se manter vivo, se defende todos os dias. Quando a raposa pensa que já encurralou o porco-espinho para lhe dar o bote, o porco-espinho pensa “lá vamos nós de novo, ela nunca desiste”, e se enrola todo com suas pontas afiadas espantando a raposa. Naquele dia a raposa desiste, monta outra estratégia, para tentar encurralar o porco-espinho novamente. Em vão, todos os dias, apesar das tentativas da raposa, o porco-espinho sempre vence. 

A relação que Collins faz, considerando que foram encontrados porcos-espinhos nas empresas que trilharam o caminho da excelência para deixarem de ser boas para se tornarem excelentes, é que a organização precisa entender a atividade na qual é a melhor, na qual se diferencia e também entender a atividade na qual não consegue ser a melhor. Assim como o porco-espinho, que simplifica um mundo complexo e o reduz à uma única ideia central de vida, a um princípio e um conceito básico para o qual direciona todas as coisas. Do ponto de vista do porco-espinho, a simplicidade é sua melhor opção, sua melhor estratégia. Por mais que a raposa invente uma forma todos os dias para vencê-lo, o porco-espinho utiliza a mesma estratégia simplista para derrota-la e fazê-la desistir.

O principal exemplo trazido por Collins, para ilustrar o conceito de porco-espinho, é o da rede de farmácias Wallgreens. O conceito adotado pela companhia foi bem simples: a melhor farmácia, com o melhor serviço de conveniência, com o maior resultado por consumidor. 

Do conceito porco-espinho, Collins traz o que chamou de “os três círculos do conceito porco-espinho”. Na convergência desses três pontos, segundo Collins, está o sucesso das organizações:

As empresas porco-espinho que fundamentaram suas estratégias nesse conceito, direcionaram seus esforços para alcançar seus objetivos - Nota: Adaptado de Collins, 2011.

a) Aquilo em que empresa é a melhor no mundo? Esse padrão de diferenciação vai além da competência estratégica de uma empresa. Só porque sua empresa tem uma competência estratégica, isso não significa necessariamente que ela pode vir a ser a melhor do mundo. O inverso também é válido: aquilo que sua empresa pode fazer melhor do que as outras talvez não seja exatamente o que ela esteja fazendo no presente momento.

b) O que impulsiona o motor econômico? Todas as empresas que adotaram o conceito de porco-espinho foram capazes de discernir com clareza como gerar fluxo de caixa e lucratividade de modo contínuo e com eficácia. Elas descobriram, principalmente, o único denominador (lucro por “x”) capaz de desencadear o maior impacto possível sobre suas economias.

c) O que constitui a sua paixão? As organizações porco-espinho concentram-se naquilo que incendeia sua paixão. A ideia aqui não é estimular a paixão, e sim descobrir o que realmente inflama a empresa a torna mais competitiva e presente no mercado. 

Enfim, não há segredos no mundo do negócio. A estratégia adequada, no momento adequado e com as pessoas adequadas, pode conduzir as companhias para o sucesso.

Afinal, para reflexão, você é raposa ou porco-espinho?

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Referências:

Collins, Jim. Good to Great: why some companies make the leap and others don’t. Random House, 2001.

HSM. Jim Collins: pessoas e cargos certeiros – o desafio da liderança. Disponível em www.hsm.com.br/artigos/jim-collins-pessoas-e-cargos-certeiros-o-desafio-da-lideranca.

A Cabeça de Steve Jobs

Acabei de ler "A Cabeça de Steve Jobs".

Sem exageros, descreve em interessantes detalhes como foi todo o processo desde a saída dele da Apple nos anos 80 e seu retorno triunfante nos anos 90, para tazer a Apple onde está hoje.

Leitura recomendadíssima para quem quiser entender de onde saem as ideias revolucionárias como iTunes, iPod, iPhone e de onde saiu o próprio "i" que precede os nomes de todos os principais produtos da empresa. Pena que a edição não traz a história do iPad, mas já é suficiente para se imaginar de onde surgiram.

Lições de liderança, criatividade, inovação e sua luta pela saúde, são apenas alguns dos tópicos que o autor traz.

Vale a pena.

Na Cafeteria

Tomar café depois do almoço sempre foi um dos costumes que mais valorizei desde que iniciei minha carreira profissional. Almoçar fora de casa, longe da agradável comida da mamãe, nunca foi uma expectativa que alimentei. Por isso tenho esse vício (um dos poucos) há vários anos. Chega a me dar um mal estar se não tomo um cafezinho sequer após o almoço. Vício é vício.

Eu e meus colegas do trabalho constumávamos passar esses 15 minutos entre o pedido, a espera e a degustação, num coffee shop perto da empresa. O lugar era bastante agradável, consguíamos sentar numa mesa para 4 pessoas e conversar um pouco. Atendia no lugar, vários pilotos-automático, digo, funcionários que recebiam seu pedido, faziam o seu café, serviam a mesa e cobravam a conta.

As meninas atendiam em todas as posições (funcionário multiskill). No entanto, a atividade do caixa era privilégio de apenas uma delas. Certo dia, ao terminar nosso café, fui fazer o pagamento coletivo (também tínhamos o costume de fazer o rodízio dos pagamentos dos cafés, evitando múltiplas transações em cartão de crédito, para baixo valor).

Puxei meu cartão de crédito e ofereci a uma das meninas do café. – Quando deu? – Perguntei. Sem me responder, a funcionária segura meu cartão e diz: - Não sei passar o cartão. O senhor sabe? – Claro. Respondi. Mas não estava muito confortável com aquilo.

Ao perceber que não havia muita movimentação para a funcionária mesmo realizar a transação, decidi tentar passar o cartão na máquina. A cada passo que eu dava, cada botão que eu apertava, tentava encorajar a funcionária a aprender o fluxo da transação, para que num próximo cliente, ao menos, ela já estivesse mais preparada para ela mesma passar o cartão. Me enganei.

Fiz toda a transação sozinho, imprimi as duas vias do comprovante e mostrei para a atendente. – Ok? – perguntei já sem muita paciência. Ela respondeu que o valor estava certo e me agradeceu.

Não consegui me conformar com a atitude da atendente, pois ela sequer se interessou a aprender como fazia para passar o cartão de um cliente na máquina. Desmotivada? Falta de ambição? Essa é a diferença entre um funcionário que se empenha em fazer o seu melhor e outro que passa os dias no trabalho, feito uma máquina-humana, contando as horas e minutos para ir embora.

Pode ser problema do seu gestor, da pessoa que a colocou ali. Por que não foi ensinada desde o início? Talvez não fosse a sua função, mas seria de responsabilidade da atendente, no mínimo me dizer que não estava autorizada a cobrar as mesas e aguardaria a sua colega.

Como sempre digo: processo é processo! E, também sabemos, há funcionários e funcionários...

BR 116 - No Cockpit do Carro

A cidade de Nova York conta com uma travessia bastante eficiente sob o Rio Hudson, ligando a ilha de Manhattan à cidade de Nova Jersey. Essa travessia se chama Lincoln Tunnel.

São 3 tubos com média de 2,4 km de extensão cada um, e 6 pistas de rodagem, as quais são abertas ao público conforme a necessidade. Não só a abertura é controlada pelo sistema de tráfego, mas também o sentido de cada uma das pistas, conforme o momento do dia (hora do rush) ou aos finais de semana, quando muitos novaiorquinos viajam para cidades vizinhas.

Assim como tudo em NY (o primeiro metrô do mundo, o primeiro prédio mais alto do mundo), o Lincoln Tunnel também foi uma importante obra do início do Século XX. De lá para cá, muita coisa mudou, a população cresceu absurdamente e NY se tornou o centro do mundo, sem exageros.

Para regular o tráfego dentro do túnel, muita coisa precisou ser pensada. Hoje, o limite de velocidade dentro do Lincoln Tunnel é de 35 mph (cerca de 56 km/h) e são proibidas ultrapassagens. Veja bem: PROIBIDAS ULTRAPASSAGENS. Pesadas multas para quem infringir a lei. Com essas simples regras, o trânsito flui com tranquilidade, os veículos raramente param no trajeto, pois não há problemas para rodar, nem para sair do túnel no lado de Jersey. Raramente acontecem acidentes. Claro, pois acidentes em um trajeto com apenas duas saídas, seria o caos: imagine a correria, o monóxido de carbono, fogo (eventualmente)...

Por que essa história toda?

A BR 116 entre a cidade de Canoas e Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, é bem parecida com um túnel em apenas um fator: só tem duas saídas. Se ocorre um acidente nesse trecho, é esperar, esperar, esperar, pois não há como andar para a frente ou mesmo voltar. Sem chance. E com frequencia há acidentes nesse trecho.

É de se pensar em alguma solução mais simples para a saturada (há anos!) BR 116, no trecho Vale dos Sinos - Porto Alegre. A Rodovia do Parque deve ajudar, mas não será suficiente dentro de alguns anos mais. Não tem como alargar, como fazer mais elevadas.

Então, não seria o caso de se limitar a velocidade no trecho? Não seria o caso de se proibir ultrapassagens então? A terceira pista, criada em 2010 com a promessa de ajudar, só piorou, pois os veículos mais apressados rasgam a terceira pista em alta velocidade, para percorrer pouco mais de 2 km mais rapidamente que os outros. E lá na frente, causam tumultos furando a fila dos carros que vêm na outras pistas.

Com velocidade controlada, ultrapassagens coibidas, não seria exagero dizer que no horário da manhã, quando o trânsito é mais intenso, os veículos chegariam aos seus destinos mais cedo. É a coisa mais ridícula dizer que um veículo rodando a 10 km/h gaste cerca de 30 minutos (contando o tempo parado), para percorrer os pouco mais de 4 quilômetros desse trecho. Quem sai do Vale do Sinos então, leva quase 2 horas para chegar em Porto Alegre, o que levaria cerca de 40 minutos com o trânsito normal. Ano passado, um acidente no mesmo trecho, bloqueou a pista no sentido Interior-Capital, por 5 horas!

Ainda está para chegar o dia (talvez nunca chegue) em que teremos uma solução definitiva para o trânsito da BR 116, motoristas mais responsáveis, educados e sensíveis pela coletividade. Ou, quem sabe, intimidados pela cobrança de pesadas multas para que sejam educados à força a se tornarem mais responsáveis.

As experiências bem sucedidas no Lincoln Tunnel nos permite apenas a ter ideias. Vontade de fazer, de mudar, de ser educado, aí já é mais complicado...

É pedir demais?

Visto de Viagem + ISO 9001 = Processos Estruturados

Semanas atrás, tive que providenciar às pressas um visto para viagem ao exterior. Eu não tinha muito tempo. Eram exatos 10 dias corridos entre a entrevista e a viagem (contando um Feriado Nacional) e nada, abosolutamente nada, poderia sair errado nesse período, que pudesse inviabilizar a viagem.

Será que o Visto será liberado a tempo? Será que os Correios não farão greve? Será que a economia global vai se comportar satisfatoriamente, a fim de não prejudicar qualquer andamento da liberação do visto? Bom, tudo isso estava fora do meu controle, claro. O máximo que eu tinha que fazer era ir até lá, explicar os motivos da viagem para obter a liberação e aguardar.

Chego em casa depois de um dia terrível. Agora sequer embarcar eu podia (para lugar algum!), pois o meu passaporte estava na mão de estrangeiros. Tensão total. Como disse, nada podia dar errado.

Comecei a eliminar as minhas preocupações: a) greve dos Correios? Não, isso não vai acontecer, pois já ocorreu greve nesse ano; b) crise global? Ah, por favor, não é possível que isso vai acontecer agora e, pior, (fala sério!) não tem nada a ver com a liberação de um simples visto de viagem; c) será que vão liberar meu visto a tempo de postar nos Correios? Ah bom, agora sim, esse pode complicar.

Pesquiso daqui e dali (não que fizesse alguma diferença), pois eu queria encontrar algo que pudesse pôr fim à tensão da espera. Encontrei no endereço eletrônico da Embaixada em questão, de que o visto normalmente é liberado a tempo de que o não-imigrante consiga cumprir seu calendário de viagem e compromissos no país. Já me ajudou bastante, mas não era suficiente.

Mexo, mexo, mexo e, inesperadamente, vejo um ícone informando "Certificação ISO 9001". Mas como é que é? Eles têm ISO 9001 para controlar os processos de aprovação e envio dos Vistos? Bom, daqui prá frente comecei a me preocupar um pouco menos, já que as chances de eles perderem meu passaporte, terem errado na entrevista, colocarem em envelope errado (sim, eu pensei nisso), eram praticamente inexistentes. Comecei a me acalmar...

Esse dia era uma terça-feira. Recebi o passaporte, com o Visto na sexta-feira seguinte. Mais tarde, teria visto no rastreamento dos Correios, que o passaporte foi liberado na quarta-feira e entrou na rede dos Correios na quinta. Os Correios também não perderam meu passaporte, nenhuma carga foi roubada, nenhum malote foi extraviado. Tudo é processo!

Prova de que processos bem estruturados fazem a diferença sim! Mérito da Embaixada. Mérito dos Correios. E quem ganha com isso? Sempre o cliente, que aguarda pela entrega de um produto ou serviço, como eu que aguardei a devolução do meu passaporte a tempo de viajar.

Cockpit: Caixa do Supermercado

A diferença entre um profissional que busca seu crescimento, superar as expectativas e crescer na carreira se deve, em maior parte, à sua capacidade de inovar, iniciativa e determinação. O profissional que se preocupa exclusivamente com o seu cubículo e com a sua atividade, mesmo que seja apenas direcionar o código de barras na leitora de um Caixa de Supermercado, deve se manter assim por muito tempo.

Saio do trabalho nos finais de tarde e, com frequencia, passo no Supermercado para algumas compras. Dia desses, saio correndo para comprar uma sopinha para a janta. Me dirijo ao Caixa e, enquanto espero, observo aquela sequencia de tentações que têm um único objetivo de conquistar as compras de última hora do consumidor: Tic-Tac, Bib´s, barrinha de cereais de todos os sabores, Twix (nesse eu já caí várias vezes) e DVDs. Um dos títulos que eu observei apresentava 2 preços diferentes, com diferença de R$20,00 entre eles. Um por R$19,90 e outro R$39,90. Eu não estava nem um pouco interessado em comprar o filme e muito menos em "ajudar" o Supermercado, mas comentei com a menina no Caixa: "Olha só esse DVD: está com dois preços. Se houver algo errado, daqui a pouco um cliente vai complicar e incomodar pelo preço mais baixo". Não tinha qualquer intenção com aquilo, a não ser incentivar a funcionária a sugerir o ajuste para o preço correto e, quem sabe, marcar alguns pontos com o seu Supervisor ou algo que o valha.

Dias depois, mesmo supermercado, mesmo Caixa, mesma funcionária. Obviamente, procurei observar os preços daquele DVD. Qual não foi a minha surpresa quando vejo que os mesmos preços diferentes continuavam lá, sem que tenha havido qualquer atitude por parte da funcionária ou por parte do Supermercado. A questão aqui é: alguém não deu atenção para o fato de haver 2 preços diferentes em um produto e tampouco se preocupou com a sugestão de um cliente.

Como digo sempre, tudo é processo! Tudo é resultado das suas ações, sejam elas positivas ou negativas. Um trabalhador que se restringir apenas aos limites do seu cubículo, estará fadado ao ostracismo e à sofrer com as suas próprias limitações. Não se aprende nada novo, não se desenvolve nada diferente.

Para ser indispensável no mercado de trabalho hoje em dia, melhor começar a pensar além do seu cubículo, além das suas limitações e, principalmente, visualizar sua carreira daqui a 5, 10 anos.

Não é tarefa fácil, mas, só de pensar, já nos leva a um patamar bem diferente.

Só lembrando que pensar sem ação, também não leva a nada...

Bank 2.0 - Dica de Livro

Sigo buscando títulos novos que agreguem conhecimentos de boas práticas e melhorias de processos. O mais recente, fica a dica, é o BANK 2.0 de Bret King.

Título de Singapura, com boas "previsões", podemos dizer assim, de como o mercado bancário vai se comportar dentro de alguns anos, de acordo com o comportamento do consumidor. Very interesting!!!

To be continue!

Cockpit?

Muitas interpretações do que podemos chamar de cockpit.

No automobilismo, é o espaço que o piloto tem para dirigir, mudar marchas, tomar decisões (mais rápido? mais devagar? curva adiante?).

Na aeronáutica, a mesma coisa: pilotos tomando decisões em frações de segundos, estando responsável pela sua equipe (tripulação) e clientes (passageiros).

Na vida empresarial, faz-se referência a um espaço, quatro paredes, onde são postados indicadores, números para monitoramento, também direcionados à tomada de decisão (sobre isso, leia: "O Cockpit de Santo André - na HSM, em função de direitos autorais, impossível publicar nesse espaço).

Nas nossas estações de trabalho (segundo Dilbert, o nosso "cubículo"), não é diferente: espaço com computador, telefone, um acesso à internet e, principalmente, nosso cérebro, que nos ajuda (assim como nos demais cockpits) a tomar as decisões do nosso dia-a-dia na nossa empresa.

Podemos ser indispensáveis. Tudo é processo!

Começando a escrever...

Tive a ideia de começar a escrever um blog após a leitura de "Linchpin: Are You Indispensable?", de Seth Godin.


Ok, sejamos sinceros, não foi bem uma ideia, mas sim um dos resultados da leitura dessa obra sensacional. Minha vida profissional agora está dividida em AL e DL (Antes do Linchpin e Depois do Linchpin). Altamente criativa essa...


De qualquer forma, isso é inegável, surgiu uma vontade grande de postar ideias, acontecimentos relevantes, coisas que merecem atenção. Ou que, eventualmente, sejam de interesse de amigos e colegas de trabalho.


Espero escrever coisas bem úteis aqui...


To be continue.