O administrador normalmente não consegue explicar uma ideia, se não se valer de comparações metafóricas com a utilização frutas, obras do Egito antigo ou política contemporânea. Quando quer explicar a grandiosidade de um projeto, se vale das pirâmides do Egito. Quando quer falar de pessoas, é bem pontual ao citar as “maçãs podres” ou “primeiro precisamos ajeitar as abóboras nos seus lugares”. E quando quer falar sobre a estrutura de governança da sua empresa, a compara ao mais complicado regime político que existe no oriente médio.
Jim Collins, tido para muitos como o sucessor de Peter Drucker, no seu livro “Good to Great” (traduzido para o português como “Empresas Feitas para Vencer – Porque apenas algumas empresas brilham”) usa metáforas e exemplos concretos com extrema competência. É assim quando compara o acontecimento ou não das mudanças nas organizações com um ovo, quando utiliza um ônibus para destacar as escolhas das empresas para montagem das suas equipes, ou quando fala das estratégias da raposa e do porco espinho, parafraseando uma antiga parábola grega sobre conhecimento e potencial (a raposa sabe de muitas coisas, mas o porco espinho sabe de uma coisa muito importante...).
Para a realização de “Empresas Feitas para Vencer...”, resultado de uma pergunta lançada num jantar entre amigos (“Como uma boa empresa se torna uma empresa excelente?”) Collins e sua equipe partiram de uma lista de 1.435 companhias consideradas “boas” nos mercados onde atuam, conforme critérios pré-estabelecidos e que incluíam a presença regular, no espaço de 30 anos, nas maiores empresas da revista Fortune. Examinaram suas performances ao longo de 40 anos. Pesquisaram livros, artigos, estudos de caso e demonstrativos anuais de resultado (somados, foram 980 anos de dados analisados). Compilaram 84 entrevistas conduzidas com membros do alto escalão dessas companhias, varreram a carreira dos principais CEOs que passaram por elas, pesquisaram planos de benefícios e programas de demissões ocorridos ao longo do tempo. Como resultado, chegaram a 11 companhias que se “tornaram grandes” ou, adequando para termos mais próximos da nossa realidade, “que se tornaram excelentes” nos ramos onde atuam.
Para comparar as 11 empresas que se tornaram excelentes, e assim identificar as diferentes estratégias adotadas ao longo das suas histórias, foram selecionadas outras 11 empresas, seguindo o mesmo formato de Feitas para Durar (best-seller da administração, do qual Collins foi co-autor). E assim se desenrolou a pesquisa, procurando identificar porque as 11 primeiras se tornaram “excelentes” e as outras 11 permaneceram “boas”.
As 11 empresas feitas para vencer, conforme Collins, são: Abbott (farmacêutico), Circuit City (equipamentos eletrônicos), Fannie Mae (financeiro), Gillete (higiene), Kimberly-Clark (higiene), Kroger (varejo), Nucor (siderurgia), Philip Morris (fumageiro), Pitney Bowes (tecnologia), Walgreens (varejo) e Wells Fargo (financeiro) - Nota: As empresas “feitas para vencer” Fannie Mae e Circuit City sofreram reveses nos anos seguintes à conclusão do livro por Collins, durante a crise de 2008. A primeira está sob intervenção do governo americano desde 2008 e a segunda decretou falência em 2009. Assim, não necessariamente estariam na mesma lista das empresas feitas para vencer caso o estudo fosse feito na atualidade.
Defendendo suas pesquisas, Collins provoca o leitor a esquecer tudo o que já aprendeu na vida sobre mudança. Pede também que o leitor esqueça tudo o que já aprendeu sobre ferramentas e métodos para gerar grandes resultados nas empresas. Destaca ainda que os principais expedientes utilizados em larga escala nas corporações para realização de mudanças, em busca de resultados grandiosos, não são nada mais que mitos. Podem funcionar, é claro, mas a implantação de mudanças motivadas por uma crise instalada, pelo estabelecimento de um grande projeto de transformação, podendo ser oferecidas opções em ações para cargos estratégicos ou fazendo uma grande revolução dentro da empresa, com o objetivo de motivar as pessoas, não são exatamente adotadas pelas empresas que saíram “do bom para excelente”. Nas empresas excelentes (ou “feitas para vencer”) as pessoas não são motivadas: são automotivadas e realmente fazem a diferença dentro da corporação.
Tais mitos tornaram-se evidentes à medida que Collins e sua equipe avançaram nas pesquisas. Isto porque, não foi possível atribuir o sucesso das empresas que saltaram “do bom para excelente” a nenhum plano mirabolante de mudança. Em cada caso estudado, não foi encontrado um só momento milagroso ao qual o sucesso da transformação “do bom para excelente” tenha sido atribuído. As 11 primeiras empresas (as que saltaram de “boas para excelentes”) apenas foram conduzidas pelas pessoas certas, num processo de comprometimento com a excelência, mantendo a Companhia, seus líderes e suas equipes no rumo certo, com fórmulas simplistas. Enquanto que as outras 11 empresas utilizadas para comparação, teoricamente com oportunidades idênticas às 11 primeiras, e que seguiram alguma fórmula pronta (mitos), não conseguiram dar o salto para a excelência e se tornarem realmente “grandes”.
Um dos principais fatores de sucesso, comum nas empresas feitas para vencer, é o que Collins chamou de líder nível 5. Enquanto que nos 4 primeiros níveis (também conforme escala do autor), Collins descreve os líderes como líderes competentes, porém egocentristas e limitados, o líder nível 5 constrói o caminho com extrema humildade pessoal e, principalmente, trabalho. O líder nível 5 consegue trabalhar para um grande objetivo e é capaz de fazer de tudo para alcançá-lo. As prioridades da empresa vêm antes das suas próprias. É obstinado com a mudança e capacita seus sucessores para tornar as suas jornadas melhores ainda que a sua própria. É capaz de reconhecer seus erros e seguir adiante. Collins identificou ainda que dez dos onze principais executivos das empresas feitas para vencer, vieram de dentro da própria empresa. Enquanto que nas 11 empresas de comparação, os executivos vieram de fora e não obtiveram os mesmos resultados que os primeiros.
Outro destaque que Collins dá para os principais executivos das 11 empresas feitas para vencer vem de outra metáfora: o ônibus. O executivo líder 5 primeiro define “quem” e depois “o quê”. As empresas feitas para vencer primeiro começaram colocando as pessoas certas nos lugares certos. Colocando as pessoas certas dentro do ônibus e, só então, iniciam a sua jornada de mudança. Sim, as mudanças devem começar por “quem”, não por “o que”. As pessoas certas para fazer a coisa certa. A analogia do ônibus (ou quem estará dentro dele) serve para qualquer empresa que pretenda mudar: escolher primeiro as pessoas, e definir seus objetivos com base nessas pessoas, mantendo-se fiéis aos seus objetivos e natureza, a sua obstinação. O curso das equipes será consequência daquilo que a empresa quiser ser. E, com as pessoas certas, nos lugares certos, a jornada é bem mais fácil e com baixo risco de insucesso.
As empresas precisam das pessoas certas para atingirem os resultados que pretendem. O exemplo da Funnie Mae, por exemplo, que saiu de um cenário de perdas de 1 milhão de dólares por dia para ganhos de 4 milhões de dólares/dia. Tal resultado, só veio depois da escolha das pessoas certas e depois de colocarem-nas nos lugares certos. No ônibus certo. Mesmo trocando o condutor, os passageiros devem ser capazes de continuar entregando os mesmos resultados. Afinal, pessoas automotivadas (conduzidas por um líder nível 5, para não sair do exemplo) não precisam ser motivadas o tempo inteiro. Desde que tenham um objetivo em comum, um comprometimento, uma inspiração.
A fórmula apresentada por Collins é simples:
1) Primeiro: se você começar com “quem”, provavelmente terá mais condição de se adaptar às mudanças no decorrer do trajeto, pois essa pessoa estará bem mais preparada;
2) Segundo: se tiver as pessoas certas no ônibus, não haverá necessidade de permanecer motivando-as, pois serão automotivadas. As pessoas certas são automotivadas;
3) Terceiro: se tiver as pessoas erradas, pode até estar dirigindo no sentido correto. Mas nunca alcançará a grandeza. Grandes visões com pessoas medianas, alcançarão resultados também medianos.
Em 2010, Collins esteve no Brasil participando da HSM Expomanagement. Na sua apresentação, destaca 6 características principais das pessoas certas que estão nas posições adequadas e, em função disso, conseguem proporcionar o crescimento adequado, organizado e ordenado das organizações - Nota: Citações de Collins no HSM Expomanagement 2010.
a) É preciso selecionar pessoas que já compartilham dos valores da sua companhia;
b) No momento em que temos que gerenciar o desempenho de alguém de perto, esta pessoa está na posição errada;
c) Em uma grande cultura, as pessoas podem lhe dizer claramente suas responsabilidades, não um cargo;
d) As pessoas certas têm 100% de comprometimento. São cuidadosas em relação ao que dizem que vão fazer. Ou cumpre o que prometeu ou está eliminado;
e) As pessoas certas dividem o crédito tanto nos acertos quanto no fracasso;
f) Se você não é apaixonado pela empresa, não deveria estar passando sua vida ali. Nada de grandioso acontece sem uma grande paixão.
Os conceitos de liderança abordados por Collins convergem na parábola da raposa e do porco-espinho. Segundo a parábola, a raposa sabe de muitas coisas e o porco-espinho sabe de uma coisa muito importante. Todos os dias, a raposa, traiçoeira e rápida, tenta atacar o porco-espinho. O porco-espinho, sempre desajeitado, que luta todos os dias pelo seu almoço, para se manter vivo, se defende todos os dias. Quando a raposa pensa que já encurralou o porco-espinho para lhe dar o bote, o porco-espinho pensa “lá vamos nós de novo, ela nunca desiste”, e se enrola todo com suas pontas afiadas espantando a raposa. Naquele dia a raposa desiste, monta outra estratégia, para tentar encurralar o porco-espinho novamente. Em vão, todos os dias, apesar das tentativas da raposa, o porco-espinho sempre vence.
A relação que Collins faz, considerando que foram encontrados porcos-espinhos nas empresas que trilharam o caminho da excelência para deixarem de ser boas para se tornarem excelentes, é que a organização precisa entender a atividade na qual é a melhor, na qual se diferencia e também entender a atividade na qual não consegue ser a melhor. Assim como o porco-espinho, que simplifica um mundo complexo e o reduz à uma única ideia central de vida, a um princípio e um conceito básico para o qual direciona todas as coisas. Do ponto de vista do porco-espinho, a simplicidade é sua melhor opção, sua melhor estratégia. Por mais que a raposa invente uma forma todos os dias para vencê-lo, o porco-espinho utiliza a mesma estratégia simplista para derrota-la e fazê-la desistir.
O principal exemplo trazido por Collins, para ilustrar o conceito de porco-espinho, é o da rede de farmácias Wallgreens. O conceito adotado pela companhia foi bem simples: a melhor farmácia, com o melhor serviço de conveniência, com o maior resultado por consumidor.
Do conceito porco-espinho, Collins traz o que chamou de “os três círculos do conceito porco-espinho”. Na convergência desses três pontos, segundo Collins, está o sucesso das organizações:
As empresas porco-espinho que fundamentaram suas estratégias nesse conceito, direcionaram seus esforços para alcançar seus objetivos - Nota: Adaptado de Collins, 2011.
a) Aquilo em que empresa é a melhor no mundo? Esse padrão de diferenciação vai além da competência estratégica de uma empresa. Só porque sua empresa tem uma competência estratégica, isso não significa necessariamente que ela pode vir a ser a melhor do mundo. O inverso também é válido: aquilo que sua empresa pode fazer melhor do que as outras talvez não seja exatamente o que ela esteja fazendo no presente momento.
b) O que impulsiona o motor econômico? Todas as empresas que adotaram o conceito de porco-espinho foram capazes de discernir com clareza como gerar fluxo de caixa e lucratividade de modo contínuo e com eficácia. Elas descobriram, principalmente, o único denominador (lucro por “x”) capaz de desencadear o maior impacto possível sobre suas economias.
c) O que constitui a sua paixão? As organizações porco-espinho concentram-se naquilo que incendeia sua paixão. A ideia aqui não é estimular a paixão, e sim descobrir o que realmente inflama a empresa a torna mais competitiva e presente no mercado.
Enfim, não há segredos no mundo do negócio. A estratégia adequada, no momento adequado e com as pessoas adequadas, pode conduzir as companhias para o sucesso.
Afinal, para reflexão, você é raposa ou porco-espinho?
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Referências:
Collins, Jim. Good to Great: why some companies make the leap and others don’t. Random House, 2001.
HSM. Jim Collins: pessoas e cargos certeiros – o desafio da liderança. Disponível em www.hsm.com.br/artigos/jim-collins-pessoas-e-cargos-certeiros-o-desafio-da-lideranca.
